醫藥零售業經過20年的發展，已經發展到2000多億的市場規模，醫藥電商雖然經過了11年的發展，但真正開始成長也就從大概2011年起，不到五年的時間已經成長到近百億的規模，每年的復合增長率超過100%。
零售企業存在的最大原因是距離消費者近，能為消費者提供便利性的服務，而這正是醫藥電商的最大價值訴求。
從商業邏輯上來講，醫藥電商公司會逐漸侵蝕線下零售藥店的業務，開展自己的線下業務并形成O2O的用戶閉環。
對于線下醫藥零售來說要么自己開展電商業務形成生態的閉環，要么被電商公司并購，作為獨立的純線下連鎖很難找到生存的空間。
想要了解醫藥電商需要從中國醫藥零售企業的發展和趨勢角度來看醫藥零售如何與電商產生關系。
醫藥零售業的發展真正開始于十五計劃期間，也就是2000年左右，中國連鎖藥店的發展壯大雖然短短不到二十年，卻走過了西方國家連鎖藥店幾十年的歷程，成為了中國醫藥產業鏈上最為市場化的一環。
同時，醫藥零售業也完成了從單體藥店時代向連鎖藥店時代的轉變過程，連鎖藥店的經營管理從粗放型和非理性化管理逐步過渡到了理性化、規范化、程序化和標準化管理階段，連鎖藥店的經營規模和管理水平不斷提升，市場集中度不斷提高。
簡要來說，中國醫藥零售迄今經歷了五個不同的階段。
1、史前時期
2000年以前，藥品的零售主要集中在醫院的藥房，85%的份額都在醫院，零售藥店的份額只占15%，且大多數歸屬于各級醫藥公司，獨立的藥店少之又少。
在那個期間整個醫藥零售行業還呈現高利潤率盈利模式，經銷價差大、利潤高，多大多數產品都是相對的高毛利和低流量，藥店依靠政策準入壁壘形成壟斷競爭獲取壟斷利潤，在那個時代只要能開藥店就能賺錢。
彼時藥品流通領域里我國長期實行藥品專營，藥品按照國家計劃生產，統購統銷，以上海、北京、天津、沈陽、廣州5個一級站為主，然后調撥二級站、三級站，最后通過醫院藥房或零售藥房到病人手中。
改革開放以后，這一逐級調撥供應體系被沖垮，代之以多渠道、少環節、多點購銷、相互競爭的藥品流通格局。這里既有工業自銷、直銷，又有商業經銷、代理，并且有跨地區、跨層次收購供應，使藥品經營由集中走向分散，但直到上世紀90年代中期，藥品零售業的市場格局依然沒有很大變化。
醫院藥房仍然扮演著藥品銷售終端的主角，零售藥店的發展還沒有引起足夠的重視，零售藥店的經營形式也沒有多大的變化，仍然采用單店經營或獨立藥店的形式。
究其原因是這段時期我國的醫療保障體制并未進行大的改革，基本沿用計劃經濟時期的公費醫療體制。
而醫保體制改革的滯后必然會拖累藥品流通體制改革的深入進行，零售藥店作為藥品流通的最后一個環節，受到的影響最為明顯。
進入十五期間后，隨著城鎮職工醫療保險制度的實施，國家有關部門相繼出臺了一系列醫改配套措施。
其中涉及藥品流通領域的就有《定點藥店、定點醫療機構管理辦法》、《城鎮職工基本醫療保險用藥范圍管理辦法》、《處方藥與非處方藥管理辦法》等。
根據這些已出臺政策的規定，醫療制度改革全面啟動后，國家將逐步推行醫藥分開核算、分別管理的政策。在逐步規范財政補助方式和調整醫療服務價格的基礎上，醫院門診藥房將逐步實現社會零售化，實現獨立核算。
社會零售行業實行為城鎮職工基本醫療保險參保人員提供處方外配服務的定點藥店制度，從而改變了以前單純由醫療機構提供醫療保險配方的局面，患者可以持處方在醫院門診藥房購藥，也可以在社會零售定點藥店購藥，這一舉措給醫藥零售業的發展帶來了廣闊前景。
同時，藥品實行分類管理后，乙類非處方藥被允許在藥店(藥房)以外的特許場所銷售，如特許的綜合商場、超市等。新的醫保體制也為醫藥零售業的發展帶來了機遇。
2、萌芽時期
十五期間，整個醫藥行業的各項指標大大超過了十五規劃，期間藥品市場連續高速增長，年均遞增19.2%，藥店總數也由十五初期的1.6萬家醫藥批發企業精簡重組至2004年底的7445家，藥店總數超過20萬家，
其中縣及縣以上藥品零售企業76295家、縣以下藥品零售企業94899家。2005年的藥品零售額為1762.5個億，我國的零售藥店無論在規模還是數量上都已經具有了相當水平。
在零售產業蓬勃發展的同時，產業管理水平也在不斷提升，2001年國家藥品監督管理局開始強制推行GSP認證，GSP要求在藥品流通過程中，針對計劃采購、購進驗收、儲存、銷售及售后服務等環節而制定的保證藥品符合質量標準。
國家為此還給出了時間表，要求全國藥品經營企業在2004年年底前分期分批實施GSP認證，進一步增強了藥品經營企業的質量意識，淘汰了一批不合格企業，醫藥企業多、小、散、亂的局面有所改善。
截止2004年底，全國有1410家醫藥零售連鎖企業和58065家縣及縣以上藥品零售企業通過GSP認證。
與此同時連鎖藥店開始依靠大規模采購壓低購進價格，以及門店數量眾多而收取廣告位陳列位及住店促銷管理費等各種營業外收入贏利，進銷差價在贏利中的比例開始減小。
3、平價大賣場時期
從2004年到2006年是平價大賣場主導的時代，早在2003年時平價大賣場業態便開始出線，但規模還很小，到了2004年此類業態的企業便展示出了巨大的潛力。
在2004年的中國藥店百強排行榜上，山西萬民居第46位，年銷1.187億元，北京德威治位列第33位，年銷1.57億元，西安怡康排在第23位，年銷2.2億元。
江西開心人則擠到了第13位，年銷達4億元，湖南老百姓更是一鳴驚人，剛上榜便以年銷7.5億位列全國藥店第三，僅次于遼寧成大方圓和重慶桐君閣。
而在2005年的中國藥店排行榜里，平價大賣場類型藥店的優勢更加彰顯，銷售排名前十的企業里面有兩家此類類型企業，分別是湖南老百姓(第一名)與開心人大藥房(年銷8.652億元，位列第六);
前20名則有4家，除前述兩家外還有湖南芝林大藥房(4.52億元，第15名)、云南鴻翔藥業一心堂連鎖(4億元，第18名);前30名里更是有6家上榜，除老百姓、開心人、芝林、一心堂外，還有山西萬民(2.912億，第24名)、西安怡康(2.8億，第25名)。
此外，北京德威治(1.95億，第31名)、湖南益豐(1.82億，第36名)、河南健康人(1.8億，第38名)、濟南漱玉平民(1.3395億，第46名)等則躋身前50強，這個趨勢在2006年依然得到了延續。
從2004年到2006年的這三年間總結來說是平價大賣場的時代，采取價格戰和低毛利贏利模式，以藥品超市形式吸引大量客流，以平價為競爭利器、以大賣場多品種大幅度提升客單價，以及多元化銷售其他非藥類產品。
收取住店促銷管理費等各種非營業利潤等手段，這一階段真正開始了連鎖藥店民營化進程和真正的洗牌以及集中度的進一步提升。
此外，這個階段也呈現出一定的百花齊放的特色，許多連鎖藥店開始試點調整品種結構為突破口開發自有品牌、試水多元化等舉措。
如北京金象力推傷口處理專家、中藥飲品等自有品牌產品，杭州武林、海王星辰推出藥妝店，深圳一致試驗糖尿病高血壓生活館，北京德威治試水平價健康大賣場，重慶和平2004年年底與法國百年品牌百蓮凱聯手進軍美容業……
這段期間，部分零售連鎖開始顯露出向上游進軍的心思，如湖南老百姓開始實施縱向一體化，進軍制藥與物流領域。外資的加入也是其中一個比較值得注意的現象，2004年6月美國高盛向海王星辰注資4000萬美元是其中比較典型的案例。
4、 高毛利贏利時期
2007年到2010年期間最典型的模式是高毛利盈利模式，在上一個時期發展的尾期平價大藥房已經開始遇到各種挑戰，最主要的問題是單純以價格開路已經很難奏效。
大多數藥店經過了平價洗牌后，價格基本見底，盈利能力劇減，尤其是價格競爭導致吸客的品牌產品和普藥基本沒有利潤，毛利低到甚至不夠經營費用。不約而同的連鎖藥店開始了各種各樣的高毛利主推贏利模式。
這一模式的特點是自營高毛利品種、自有品牌產品以及貼牌品種。
高毛利品種能為藥店帶來更高的利潤，通過傾斜銷售及推廣資源到高毛利品種，促進高毛利產品的銷售能為藥店帶來可觀的回報。
在藥店經營中銷售目標達成=客流量×客單價，當客流量下降時，只有提升客單價才能達成銷售目標，這也是藥店推進高毛利品種的商業邏輯。
藥店通過將高毛利品種的店鋪擺設位置、店員的主動推送并圍繞推送設計了一系列的話術引導來促進高毛利品種的銷售。
但高毛利主推也帶來了些問題，例如店員的推銷過于主動引起消費者的反感，推送的產品并不能最好的代表患者的利益等問題。
自有品牌或者說貼牌品種指的是大型零售門店以自身門店品牌為標志的產品，因大多數產品都是委托生產企業直接生產的產品，并冠以零售企業的品牌作為產品質量的保證，采購成本低廉，能為零售門店帶來高毛利。
貼牌產品運作通常需要連鎖企業已經擁有強大的零售網絡，并能充分利用銷售網絡快速消化產品，有效加快資金的快速運轉，降低資金風險，同時還需要保證產品銷售量足夠大，來支撐委托加工對量的需要。
典型的案例如海王星辰，其于2006年3月和成都三勒漿藥業、四川志遠廣和制藥以及四川明欣藥業三家公司簽訂了OEM合作協議，主要貼牌生產含片、沖劑類的中成藥。
同時海王狠抓銷售過程，在對店員的培訓過程中猛推貼牌商品，海王內部稱這類商品為P商品，海王將P商品放在店鋪內陳列好的位置，還通過銷售獎勵政策來鼓勵店員推廣P商品。
這一時期藥店還進行了一系列的多元化探索以提升盈利水平例如上海第一醫藥商店的自動化藥房、北京開心人大藥房的無店鋪經營、京衛大藥房的網上藥店、舒普瑪藥妝店的藥妝等等。
隨著競爭環境的變化，主推高毛利贏利模式也在逐步衰退，這里面的主要原因是國家基本藥物制度的推行、新醫改方案的實施，高毛利產品遭受到國家限價政策約束，并同時還受到社區衛生中心零差率價格競爭。
此外如前面所述高毛利產品很容易損害消費者利益，容易引起消費者反感，過度推薦也會引起店員反感和信心喪失從而降低消費者對藥店的忠誠度。
5、多元化、專業化與連鎖化
2010年以后中國醫藥零售發展呈現越來越清晰的多元化、專業化以及連鎖化趨勢，多元化與專業化是兩個看似矛盾實則融合的概念，多元化指的是藥店產品的多元化、經營品種的多樣化，專業化則是指藥店經營能力的專業性。
隨著場地租金逐年增加、員工各自成本的增加，藥品需求的剛性和一些藥品的國家限價，社區零差率對藥店的沖擊，藥店越來越看重非藥品、大健康類產品以及大健康類服務等帶來銷售和毛利。
典型的多元化產品有健康、美麗、養生、營養、保健、運動等，據統計2010年零售藥店藥品銷售1408億，非藥品銷售419億，其中藥品銷售同比增長10%，非藥品銷售同比增長12.5%。
2010年后由于部分城市嚴格控制醫保定點藥店非藥品品類的刷卡消費行為，及藥妝品牌的淡出，非藥品品類的份額穩中有降，2010年后大體維持在20%左右水平，2014年以后隨著奶粉經營帶動食品品類，非藥品品類的發展不斷提速。
略微說下藥妝，許多藥店里能看到薇姿、雅漾、理膚泉等藥妝品牌的銷售，許多走藥妝多元化方向的連鎖華麗開場但黯然退場，這里面的原因有很多，消費者沒有形成到藥妝店采購商品的習慣，藥店的美容師營業員不夠專業、年齡形象等問題也會營銷到產品銷量，特別是還缺乏過關的化妝品零售技巧。
藥妝最成功的案例是日本，許多去日本旅游的女士都會去藥妝店采購各類商品帶回國。日本的藥妝店從專業藥店向藥妝店轉型歷經了40多年時間已經成長為非常富有生命力和成長性的業態。
我國的藥店一般100平方米店品種在2000至3000種，貨架空余率高，一個商品放一層的大有所在，利用率低。而日本的藥妝店面積200平米左右，品種約15000至20000個，陳列密度相當大，并且巧妙利用樓梯過道等最大程度陳列商品。
日本的多元化藥店平均毛利率高達45%以上，通過70%的即時性消費(多元化產品)拉動客流量，增加客單價，提升鞏固30%的藥品銷售。目前日本連鎖藥店內的商品銷售額中，醫藥品占30.2%，化妝品占29.7%，日用雜品占24.6%，其它類占15.5%。
也就是說，雖然稱之為“藥店”，但實際上其藥品銷售已不占主導地位。
國內轉型多元化藥店成功轉型的案例也有，例如前身為廣州藥房的屈臣氏就是典型的例子，不過轉型后的屈臣氏藥品的比率已經小到不再被認為是一家藥店。
中國零售藥店轉型藥妝店的征程并非一帆風順，但從國外零售藥店的發展來看，藥妝店絕對是未來藥店的轉型的一個方向，當然也不是唯一的方向。
藥店的專業化特征也越來越清晰，現代商業存在的基礎就是專業分工，消費者去藥店買藥，除了期待品種全外，最期待的就是藥店的店員能夠提供專業的用藥咨詢。
哪怕是簡單的感冒，消費者也期待店員能夠對癥對人推薦，咽喉部發言引起的感冒該用什么藥，頭疼發熱的該用什么藥，小孩感冒該如何用藥。
藥店店員如果能提供專業而令消費者信服的建議，消費者一定會毫不猶豫的買單，客單價自然就能上去，專業的店員是患者利益與零售藥店利益最大化的催化劑。
藥店提供的服務也開始專業化，許多藥店不僅僅賣藥，還會提供各種延伸的疾病管理服務。特別是對高血壓、高血脂、高血糖三高疾病患者，藥店通過建立慢病管理中心追蹤管理患者的服藥依從性、三高疾病指標監測、生活形態監測并為患者提供藥物/健康知識。
通過制定個性化的健康自我管理計劃，并通過后續的干預與追蹤，如電話回訪、定制短信、療效評估、生活質量評估以及依從性獎勵計劃等綜合手段來幫助患者提高依從性，依從性的提高自然帶來的是銷量的提升，同時實現了患者利益與要點利益的最大化。
藥店連鎖化的趨勢在過去幾年里越來越明顯，2007年全國只有1,853家醫藥零售連鎖企業，覆蓋門店數121,070家，到2015年全國已有4,981家連鎖企業，覆蓋門店數448,057家。連鎖企業覆蓋門店數占總的藥店門店數的百分比也由2007年的35.1%上升到2015年的45.73%。
與此對應，美國的連鎖化率大概在40%左右，67,000家藥店里，差不多28,000家是連鎖性質，大概50%左右是單體藥店，剩下的10%左右屬于大學、醫院等。
美國的連鎖化率看似低，但集中化程度卻相當高，最大的兩家CVS和Walgreens大概占據了美國醫藥零售市場的75%左右份額，兩家匯總起來就將近有2萬多家連鎖藥店。
通過不到1/3的藥店數占有超過70%的市場份額，CVS和Walgreens的零售打法非常值得中國連鎖學習，關于這兩家公司我們在后續章節會有更多介紹。
中國醫藥連鎖化趨勢變化中可以明顯的看到從2014年和2015年相比往年有明顯的加速連鎖化趨勢，這與2014年開始的移動醫療浪潮有著明顯的關聯性，在這個浪潮下資本對醫藥電商行業的追捧、對醫藥行業的追捧都加速了整個醫藥零售的連鎖化趨勢。
與此相對應，在過去幾年里單體藥店數開始呈現下滑趨勢，從2012年的最高峰271,143家已經下降到2015年的243,162家，下降了超過10%，這既與藥店連鎖化的趨勢有關，也與2011年開始各地陸續發布有利于提高行業集約化的政策以及政府加大力度推進新版GSP認證有關。
按照新GSP要求，每個藥店必須匹配一名職業藥師，但據執業藥師認證中心數據，截至2015年6月30日，全國注冊執業藥師192,414人，仍然不足以滿足藥店終端的需求。
6. 零售與電商
許多產業的例子已經清晰的看到了零售與電商不可分割的關系，未來的電商屬于線上與線下融合的電商。
對于已擁有線下連鎖的零售企業需要建立線上與線下整合的新商業模式，已擁有線上電商的純醫藥電商公司來說需要通過整合線下的用戶場景來為用戶提供完整的購藥體驗，對于零售企業來說是否開啟自己的電商業務已經是生存或死亡的選擇。
